1886年，羅伯特·強(qiáng)生三兄弟在美國新澤西州的新布侖茲維克(New Brunswick)開創(chuàng)了一個全新的事業(yè)—生產(chǎn)無菌外科敷料，這也標(biāo)志著強(qiáng)生的誕生。經(jīng)過131年的勵精圖治，如今它已經(jīng)成為了世界上最成功的醫(yī)療保健公司之一：這家公司年收入超過700億美元，常年在《財富》世界500強(qiáng)中排名位于醫(yī)藥領(lǐng)域首位，它連續(xù)54年實現(xiàn)了為股東保持或提高分紅;更難能可貴的是，它還是《財富》雜志“最受贊賞公司”榜單中的?？停@表明即便是同行也對強(qiáng)生充滿了敬意。
而一切的源泉都來自于第三任董事長、羅伯特·伍德·強(qiáng)生在1943年親自撰寫的公司四項信條：第一，對醫(yī)患和父母負(fù)責(zé);第二，對員工負(fù)責(zé);第三，對環(huán)境負(fù)責(zé);第四，才是對股東負(fù)責(zé)。74年后，這一擁有308個單詞的信條仍然在全公司被經(jīng)常提及。對于強(qiáng)生公司的員工而言，這似乎已經(jīng)成為了一種“信條崇拜”：它被鐫刻在總部正門入口的石頭上，被寫在門口的白板上，被懸掛在每個會議場所里，它還被用大號字貼貼在了公司總裁辦公桌對面的墻上。直到10年前，新員工還獲寄兩份信條的復(fù)印本，一份帶去上班，另外一份掛在家里。
“我想他立下信條、重視信條中所承諾關(guān)愛的人群，重要的原因就是確保公司在上市后，公司的核心價值觀保持不變?！睆?qiáng)生中國區(qū)主席孟啟明(Vladimir Makatsaria)對我說。直到現(xiàn)在，這些價值觀看起來一點兒都不過時。事實上，全球的醫(yī)療保健行業(yè)變化莫測，市場變化瞬息萬變，醫(yī)療保健行業(yè)面臨著新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。但是強(qiáng)生的核心價值觀卻一直保持不變，這也是強(qiáng)生成功強(qiáng)大的根本所在?！靶艞l的價值觀不僅保證了強(qiáng)生在過去130多年的成功，也將是我們未來成功的保證?！泵蠁⒚餍攀牡┑?。
管理大師彼得·德魯克對企業(yè)社會責(zé)任的看法堪稱經(jīng)典：企業(yè)不但要將自己對社會的負(fù)面影響降到最低，更重要的是，應(yīng)該把在控制消極作用過程中得到的經(jīng)驗和技能加以系統(tǒng)化和商業(yè)化。
這條定律對強(qiáng)生完全適用。在強(qiáng)生的管理層來看，關(guān)于盈利和堅守信條正是一個相輔相成的過程—只有堅守信條，公司才可能盈利?！拔覀?nèi)绻凑招艞l原則進(jìn)行經(jīng)營，股東們會獲得合理的回報?！泵蠁⒚髡f。實際上，直到今天，強(qiáng)生還有“信條挑戰(zhàn)”的演練，說起來有點像公司的危機(jī)演習(xí)：通過細(xì)讀信條，來分析商業(yè)決策。公司每年進(jìn)行信條調(diào)查，員工根據(jù)商業(yè)符合信條的程度對其加以評估。
強(qiáng)生有多大?簡單來說，它旗下有260多家公司，你能想到的諸如邦迪創(chuàng)口貼、露得清化妝品、隱形眼鏡和各種嬰兒護(hù)理用品都是強(qiáng)生子公司的產(chǎn)品。自從1985年強(qiáng)生在中國創(chuàng)立了第一家合資企業(yè)至今，強(qiáng)生在華共有8個生產(chǎn)基地、14家子公司，在北京、上海、廣州、蘇州、西安等90多個城市擁有員工近1萬人，占全球總員工數(shù)的近十分之一。根據(jù)2013年獨立資訊公司的評估，強(qiáng)生在華提供的每個工作崗位，間接創(chuàng)造了其他領(lǐng)域近3個工作崗位。
想要讓如此龐大的體系堅守同一個價值觀并不容易。從體制上來說，強(qiáng)生的企業(yè)社會責(zé)任團(tuán)隊并非是一個單一的公共事務(wù)部門，它由在華運(yùn)營各個公司的中高層管理者組成，這些人士來自于政府關(guān)系、公共關(guān)系、人力資源、法務(wù)以及合規(guī)等各個職能部門。企業(yè)社會責(zé)任委員會通過會議來決定強(qiáng)生在華企業(yè)社會責(zé)任的目標(biāo)、戰(zhàn)略、預(yù)算等工作，以確保真正能夠把效能發(fā)揮最大化。一個簡單的例子是，如果公益活動是以幫助產(chǎn)品銷售為目的，那么這個項目將不會被批準(zhǔn)。
“這里要提及一個珍貴的歷史片段。早在20世紀(jì)90年代，由于長期暴露在相對高溫和潮濕的環(huán)境下，世界第八大奇跡、中國的秦始皇兵馬俑正在以驚人的速度腐化。恰巧強(qiáng)生子公司之一、比利時楊森制藥公司創(chuàng)始人保羅·楊森有一項獨特的技術(shù)對抗真菌對秦俑帶來的傷害。于是，一場跨越國界的拯救行隨即展開，楊森公司聯(lián)合秦始皇兵馬俑博物館建立最先進(jìn)的微生物實驗室，保護(hù)了這些令世人矚目的人類古代文明。更重要的是，保羅·楊森拯救兵馬俑的行為相當(dāng)純粹—只是因為楊森公司掌握這項技術(shù)，而并非出于任何商業(yè)目的考量?！?/p>
如今強(qiáng)生正在把這種行動發(fā)揚(yáng)光大。“新生兒復(fù)蘇”是強(qiáng)生幫助新生兒建立“第一口呼吸”的重要項目。到目前為止，通過這個項目已經(jīng)挽救了15萬名新生兒，一共培訓(xùn)了全中國醫(yī)療機(jī)構(gòu)里的人員25萬人次，每年幫助60萬名新生兒建立生命的第一口呼吸。新生兒窒息可能導(dǎo)致死亡，即使幸運(yùn)存活，也會對大腦產(chǎn)生不可逆的影響?！澳憧梢韵胂螅?0萬新生兒背后就是60萬個家庭。”強(qiáng)生“新生兒復(fù)蘇”項目的相關(guān)人士說道。
除此之外，唇腭裂這一曾經(jīng)被人忽視的問題如今再次被提起。讓人悲哀的是，在中國，每25分鐘就有一名唇腭裂嬰兒出生。這些不幸的患者通常無法正常進(jìn)食和說話，更無法正常社交，無法展現(xiàn)燦爛微笑。實際上，由于營養(yǎng)不良、不能正常攝入維生素、水以及其他食物等原因，有不少患唇腭裂的病患兒童在1歲之前失去生命，唇腭裂甚至?xí)绊懖』紓€體融入社會，在孟啟明看來，這是一個大問題。而其實針對唇腭裂的外科手術(shù)非常簡單，45分鐘就可以完成，花費大概數(shù)百美元，而且成功率很高。這種手術(shù)在中國的大城市早已習(xí)以為常，但在邊遠(yuǎn)地區(qū)卻遠(yuǎn)沒有那么普及。強(qiáng)生與中國許多的合作伙伴一起，全力支持微笑行動，提供唇腭裂治療免費手術(shù)。如今強(qiáng)生已經(jīng)幫助中國約3萬名唇腭裂兒童成功手術(shù)，強(qiáng)生自身有超過三分之一的員工都當(dāng)過該活動的志愿者。
即使在現(xiàn)在的這個年代，肺結(jié)核這種古老的疾病依然是一個重大公共衛(wèi)生課題。2014年，全球有150萬人死于肺結(jié)核。不久前，中國食藥監(jiān)總局批準(zhǔn)了強(qiáng)生的新產(chǎn)品斯耐瑞，該藥用于治療耐多藥肺結(jié)核。目前，強(qiáng)生正在積極與各方溝通，期望這些創(chuàng)新治療方式能夠盡早服務(wù)病患。即使在現(xiàn)在的這個年代，肺結(jié)核這種古老的疾病依然是一個重大公共衛(wèi)生課題。2014年全球有150萬人死于肺結(jié)核，在過去的四、五年里，全球有近一千萬人死于結(jié)核病。不久前中國食藥監(jiān)總局批準(zhǔn)了強(qiáng)生的新產(chǎn)品斯耐瑞，該藥用于治療耐多藥肺結(jié)核，目前強(qiáng)生正積極與各方溝通，期望這些創(chuàng)新治療方式能盡早服務(wù)病患。
這些都說明了一個問題：對于強(qiáng)生而言，推出創(chuàng)新的產(chǎn)品本身，就是在履行強(qiáng)生公司的企業(yè)社會責(zé)任。
做到這點并不容易，和所有的企業(yè)一樣，強(qiáng)生的商業(yè)之路也曾經(jīng)遭遇過信任危機(jī)。早在20世紀(jì)80年代，由于人為原因，強(qiáng)生的一款感冒藥發(fā)生了安全問題。強(qiáng)生對此的策略是，把所有這款感冒藥從全美國的商店下架，并且重新設(shè)計了防破壞藥瓶—這些一共花了1億美元。為了預(yù)防人為破壞，強(qiáng)生很快找到了今天人們所熟悉的三重封裝法：在瓶蓋下面墊箔紙，瓶頸處貼收縮薄膜，用膠合板做包裝盒，同時強(qiáng)生的管理者還向醫(yī)生和經(jīng)銷商發(fā)出警報。這起悲劇的處理方式也成為了危機(jī)管理的教科書式案例：快速披露你所知道的全部消息，做你所必須要做的一切，對消費者和客戶負(fù)責(zé)。
對于強(qiáng)生這樣一家巨無霸公司而言，對于道德上的堅守，也延伸到了它的供應(yīng)商。強(qiáng)生在全球有8萬家左右的供應(yīng)商，每年全球的采購部門成本接近數(shù)百億美元?！芭c這么多的供應(yīng)商打交道，你就需要他們按照最高的質(zhì)量要求生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)，他們也要與我們的可持續(xù)發(fā)展理念保持一致?！泵蠁⒚髦赋觥?/p>
更難能可貴的是，強(qiáng)生深知，如果供應(yīng)商沒有合理的利潤空間，甚至連強(qiáng)生本身都會遭遇風(fēng)險。2011年，中國洗滌用品工業(yè)協(xié)會出具的行業(yè)分析數(shù)據(jù)表明，2010年日化產(chǎn)品原材料漲幅超過50%，強(qiáng)生的個人護(hù)理業(yè)務(wù)承受著巨大壓力。但強(qiáng)生并沒有簡單壓縮供應(yīng)商的利潤，而是首先考慮提高效率、優(yōu)化流程，在價格不變的情況下，盡可能保證供應(yīng)商的利益。
但是對于不符合要求的供應(yīng)商與經(jīng)銷商，強(qiáng)生絕不姑息縱容。在《與信條對話》一書中，記載了這樣一則案例：個別經(jīng)銷商為了避稅，要求強(qiáng)生不開發(fā)票，但強(qiáng)生并不妥協(xié)。如果出現(xiàn)這類不可調(diào)和的矛盾，公司寧可更換供應(yīng)商，哪怕這家供應(yīng)商是當(dāng)?shù)刈畲蟮?，對?qiáng)生業(yè)務(wù)非常重要也不行。另外，醫(yī)藥代表難免與醫(yī)生共進(jìn)午餐，但強(qiáng)生向員工嚴(yán)格傳達(dá)不昂貴、不奢華的原則，更不能以客戶購買、推薦公司的產(chǎn)品為先決條件。正如一位強(qiáng)生員工所說：“我們在這方面列出了極為細(xì)致的操作規(guī)范。這些規(guī)定不光要遵守中國的法律法規(guī)，也參考了美國的法律要求?！?/p>
在和孟啟明對話的時間里，他說自己工作時間的大部分精力都花在了“人”這一基本問題上。他最大的責(zé)任就是讓強(qiáng)生在中國的約1萬名員工不僅懂得“信條”的內(nèi)容和價值，并且讓員工從內(nèi)心深處堅守、用實際行動踐行信條精神，讓強(qiáng)生的信條成為每天做業(yè)務(wù)決策時的基本指導(dǎo)原則?！叭绻麊T工不認(rèn)同這些原則標(biāo)準(zhǔn)，他也不會選擇為強(qiáng)生工作?！?/p>
孟啟明也指出：我們的信條原則，無論在美國、法國、俄羅斯，還是在中國，都是一樣。強(qiáng)生為員工設(shè)定了高標(biāo)準(zhǔn)，就是規(guī)定行為要與這些原則保持一致，以最高的道德標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行經(jīng)營是一項必須的工作。
實際上，孟啟明沒有一個具體的方法教會新員工如何堅信強(qiáng)生的信條原則，他認(rèn)為身體力行，并且將這種對信條的信仰傳導(dǎo)下去或許是最優(yōu)選擇。員工進(jìn)入強(qiáng)生，就會看到中高層經(jīng)理人身上體現(xiàn)出來的行為原則，公司的領(lǐng)導(dǎo)層必須率先垂范、以身作則，潛移默化地帶領(lǐng)全體員工都要按照最高道德標(biāo)準(zhǔn)要求自己。
“如果你問我為什么我會每天來這里工作?是因為我們的工作可以幫助到很多人。讓世界更加美好，幫助世界上的病人康復(fù)，為人們帶來更健康、更長壽、更快樂的生活?！泵蠁⒚髡f。
對話強(qiáng)生中國區(qū)主席孟啟明
《財富》(中文版)：在強(qiáng)生CSR報告中的“全球可持續(xù)采購倡議”，能否具體談?wù)剰?qiáng)生的方法和目標(biāo)是什么?
孟啟明：有幾個方面，我們在推動可持續(xù)發(fā)展。比如在生產(chǎn)制造上，強(qiáng)生一直確保我們的碳排放量不斷下降，我們的目標(biāo)是到2020年，碳排放量要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上下降20%，到2050年，要下降80%。我們鼓勵所有的合作伙伴能夠與強(qiáng)生一起推動可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，因為我們在全球有成千上百的供應(yīng)商，如果能夠保證我們的供應(yīng)商推動可持續(xù)發(fā)展，這將帶來巨大的影響。
另外，可持續(xù)發(fā)展還體現(xiàn)在我們對員工的健康重視程度。強(qiáng)生投入了大量的時間、金錢和努力，不斷提高員工的健康條件。公司為員工安排定期的體檢、健康的辦公環(huán)境，鼓勵他們有健身目標(biāo)，保持生活、工作平衡的狀態(tài)。
