想象一下，你的一位敬重有加的老板剛吃完午飯，摸著鼓脹的肚皮，悠閑地從眾人面前走過(guò)去。
昂首又挺起了肚子，讓他褲子拉鏈沒(méi)拉這件事顯得格外瞎眼，而他自己自上而下的眼光卻被肚子擋住了。
你一以貫之的責(zé)任感以及向老板示好的拍馬屁習(xí)慣在驅(qū)使你告訴他這樣一個(gè)事實(shí)，不過(guò)等等，好像這件事怎么說(shuō)都顯得賊拉尷尬。
你甚至連想象你盯著對(duì)方褲襠說(shuō)出一句“老板，你拉鏈沒(méi)拉”，就會(huì)略微感受到其中的尷尬。
其實(shí)，在這個(gè)場(chǎng)景里，你有四種選擇。
第一種，你雖然很想上去幫他解決這個(gè)問(wèn)題，但猶豫再三，因?yàn)橄胍苊鈱擂?，或者?dān)心會(huì)冒犯到他，所以你還是決定任由老板敞著褲襠被更多人偷偷地嘲笑，淪為今日公司最佳。
這種情況下，你的行為叫做“破壞性的同情心(Ruinous Empathy)”。這種“同情心”是毫無(wú)用處的，是鍵盤(pán)俠式的，只能讓問(wèn)題在得不到解決的情況下，變得越來(lái)越糟。
第二種，你大步流星地向他走去，然后氣沉丹田，像作報(bào)告一樣大聲地說(shuō)出一句，“老板，你拉鏈沒(méi)拉!”。公司里陷入了可怕的寂靜，隨后眾人掩面哭笑不得——笑老板拉鏈沒(méi)拉，哭你這個(gè)人腦子有點(diǎn)問(wèn)題。
這種情況下，你的行為叫做“可憎的侵犯(Obnoxious Aggression)”。這種幫助是侵犯性的，以別人的尊嚴(yán)作為代價(jià)，實(shí)際上給別人造成了極大的不適感。老板最終沒(méi)有選擇打你，然后隔天解雇了你。
第三種，隔壁部門(mén)的 Terry、Tony、Tom 三人組正好迎面走來(lái)，你突然覺(jué)得有人拉鏈沒(méi)拉這件事很好笑，可以很他們分享一下，還能增進(jìn)大家的感情，于是就在他們耳邊悄悄說(shuō)了句“看!老板拉鏈沒(méi)拉!”
Terry、Tony、Tom 都忍不住笑了，雖然馬上憋住，但還是引起了老板的注意，順著三個(gè)人的視線，他明白了一切——趕緊拉上了拉鏈，瞪了你們四個(gè)一眼，然后飛速走開(kāi)。
這種情況下，你的行為叫做“操縱式的偽善(Manipulative Insincerity)”。一念之間想要幫他，一念之間又只想分享笑話。比起前兩種情況，這種行為是在有意識(shí)傷害別人，最為可惡。
那正確地做法是什么呢?第四種，你走到他身邊，拍下他的肩膀，小聲而自然地說(shuō)一句，“老板，有個(gè)不成熟的小提示，你的拉鏈沒(méi)拉”，微笑著繼續(xù)說(shuō)，“希望你沒(méi)覺(jué)得我有些冒犯”。
我知道，你一定不會(huì)覺(jué)得這是非常巧妙到讓人拍額頭大呼“我之前怎么沒(méi)想到”的做法，靈光一現(xiàn)需要即刻的運(yùn)氣，這只是一種穩(wěn)定的行為思路，叫做“坦誠(chéng)相待(Radical Candor)”，可能不是那么精妙絕倫，但勝在容易學(xué)習(xí)，還能借鑒到其他事情上。
什么叫“坦誠(chéng)相待”呢，就是直截了當(dāng)，但又不缺少人性關(guān)懷——既讓他知道自己拉鏈沒(méi)拉，又照顧了他的面子。
這個(gè)情景雖小，但是其實(shí)背后有很深的管理學(xué)原理。
讀來(lái)覺(jué)得“坦誠(chéng)相待”的道理并不復(fù)雜，甚至有點(diǎn)老生常談，但是為什么很多人還是處理不好這些事情呢?
試想你在路上碰到了一個(gè)同事沒(méi)拉拉鏈，實(shí)際生活里，你不會(huì)花很長(zhǎng)的時(shí)間去思考有哪些方式去提醒他，只會(huì)用潛意識(shí)里覺(jué)得可行的方式去做。
所謂潛意識(shí)，就像是運(yùn)動(dòng)員的肌肉記憶。我們都知道，運(yùn)動(dòng)員的差距有時(shí)候就在肌肉記憶里。優(yōu)秀的肌肉記憶平時(shí)沒(méi)有什么顯露，一到需要短時(shí)間決策的時(shí)候，就顯示出它的力量了。
為什么要說(shuō)這樣一個(gè)道理呢?因?yàn)椤疤拐\(chéng)相待”是一個(gè)并不新的概念，就像對(duì)于籃球運(yùn)動(dòng)員來(lái)說(shuō)，人人都知道“隊(duì)友漏人了要去補(bǔ)防”這個(gè)道理。
然而，優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員遇到隊(duì)友漏人是可以不假思索及時(shí)補(bǔ)位的，而平庸的運(yùn)動(dòng)員直到賽后才想起當(dāng)時(shí)沒(méi)補(bǔ)防。
那這種能力從哪來(lái)?就是真正去理解習(xí)以為常的概念或者道理，并且加以刻意練習(xí)而得來(lái)的。
硅谷著名女性創(chuàng)業(yè)者金.斯科特(Kim Scott)于 2017 年 3 月份出版了新書(shū)《坦誠(chéng)相待：成為一個(gè)散發(fā)人性光輝的卓越老板(Radical Candor: Be A Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity)》。
金.斯科特是硅谷里非常有名望的人物。她畢業(yè)于哈佛商學(xué)院，曾經(jīng)在 Google 負(fù)責(zé)過(guò) AdSense、Dobleclick Online Sales、YouTube等業(yè)務(wù)，在 Apple 的 Apple University 開(kāi)發(fā)“Managing at Apple”課程。
積累了大量作為管理者的經(jīng)驗(yàn)以后，她陸續(xù)為 Dropbox、Twitter 等明星企業(yè)培訓(xùn)它們的 CEO。目前，金創(chuàng)建了一家與本書(shū)同名的企業(yè)，用于推廣她在書(shū)中提到的管理工具。
本書(shū)的核心在于用“私人化關(guān)懷(Care Personally)”和“直接發(fā)起挑戰(zhàn)(Challenge Directly)”這兩個(gè)維度來(lái)對(duì)管理的方式進(jìn)行分類(lèi)。
如圖，橫軸表示的是你“直接發(fā)起挑戰(zhàn)”的程度高低，也就是說(shuō)，如果你在管理過(guò)程當(dāng)中直來(lái)直去、不拐彎抹角，習(xí)慣于有事說(shuō)事，那這種程度就可以定義為“高”，相反，則是“低”。在橫軸上，越往右，這種“發(fā)起挑戰(zhàn)”的“直接程度”就越高。
縱軸表示的是“私人化關(guān)懷”的程度高低，相應(yīng)的，如果你在管理中，比較關(guān)心員工的個(gè)人情緒和狀態(tài)、愿意給予發(fā)自?xún)?nèi)心的關(guān)懷，那么這種程度就可以定義為“高”，反之則“低”。在橫軸上，越往上這種“私人化關(guān)懷”的程度越高。
那么，通過(guò)橫軸和縱軸，我們可以把這個(gè)空間分成四個(gè)象限，我們通過(guò)“私人化關(guān)懷”和“直接發(fā)起挑戰(zhàn)”兩個(gè)維度的程度高低的兩兩結(jié)合，就得出四種行為方式，如上面那個(gè)“提醒老板褲襠拉鏈沒(méi)拉”場(chǎng)景的行為分類(lèi)：
1. 坦誠(chéng)相待(Radical Candor)
2. 破壞性的同情心(Ruinous Empathy)
3. 可憎的侵犯(Obnoxious Aggression)
4. 操縱式的偽善(Manipulative Insincerity)
可以看到，“坦誠(chéng)相待”是高度的“私人化關(guān)懷”和高度的“直接發(fā)起挑戰(zhàn)”的結(jié)合。
作者認(rèn)為，一個(gè)充滿(mǎn)人性光輝的管理者，需要通過(guò)發(fā)自?xún)?nèi)心的私人關(guān)懷來(lái)和員工保持良好的關(guān)系，讓他們覺(jué)得自己受到重視、得到關(guān)心，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)形成一種“善意”的文化。
在這種文化下，人們是感到被尊重的，心情是愉悅的，犯錯(cuò)是可以被原諒的，人們不必小心翼翼的處理人際關(guān)系，從而會(huì)更加自如、有創(chuàng)造力地工作。
而“直接發(fā)起挑戰(zhàn)”則是要求管理者用一種坦率的態(tài)度來(lái)面對(duì)員工。經(jīng)歷過(guò)五千年性壓抑的我們最清楚一個(gè)道理：越是扭扭捏捏含糊其詞，越容易引起尷尬的情緒。
這一點(diǎn)看起來(lái)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，但其?shí)現(xiàn)實(shí)生活中不容易做到?？赡芟聦俜噶艘粋€(gè)錯(cuò)誤，為了照顧他的情緒，你會(huì)猶豫很久要不要直接向他挑明這個(gè)問(wèn)題。
這兩個(gè)維度似乎甚至有一些矛盾的地方，如果一個(gè)人特別坦率，往往讓人感覺(jué)有冒犯之感，而如果一個(gè)人非常友善，則不免會(huì)顧慮是否過(guò)分坦率會(huì)讓人覺(jué)得她變得惡毒。
金講了一個(gè)她和桑德伯格之間故事來(lái)說(shuō)明如何將兩者結(jié)合在一起。桑德伯格是現(xiàn)任的 Facebook COO，過(guò)去在 Google 工作時(shí)，曾是金的直屬上司。
在負(fù)責(zé) AdSense 項(xiàng)目大獲成功之后，作者直接給時(shí)任 Google CEO 的埃里克.施密特(Eric Schmidt)作匯報(bào)，桑德伯格也在場(chǎng)。會(huì)后，桑德伯格對(duì)她說(shuō)，“金，你的演講很好，但是總是說(shuō)‘恩’這個(gè)字會(huì)顯得你很傻，如果你需要演講訓(xùn)練，可以跟我說(shuō)，公司會(huì)請(qǐng)人來(lái)提供訓(xùn)練課程，并為此買(mǎi)單”。
這就是一個(gè)“坦誠(chéng)相待”的典范，桑德伯格直截了當(dāng)?shù)刂赋隽藛?wèn)題，但是沒(méi)有說(shuō)“你很傻”，而是“這樣做會(huì)顯得你很傻”。這是完全不同的，前者似乎是在說(shuō)你不可教。而且，桑德伯格還提供了解決方案，這對(duì)作者來(lái)說(shuō)是很私人的需求，而桑德伯格如此周到，不免讓她感動(dòng)不已。
金在書(shū)中說(shuō)，那一次對(duì)話讓她學(xué)到了很多。
誠(chéng)然，這兩個(gè)維度是缺一不可的，直接了當(dāng)?shù)刂赋鰡?wèn)題，并讓員工感受到自己是在被關(guān)心重視，會(huì)讓員工和企業(yè)都變得更好——這一個(gè)簡(jiǎn)單的準(zhǔn)測(cè)，可以說(shuō)是管理上的真元妙道了。
讀到這里，也許你還是不免質(zhì)疑——似乎可以舉出不少反例來(lái)證明，不成為這樣的老板也可以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成功。
有一個(gè)關(guān)于經(jīng)濟(jì)學(xué)的冷笑話是這樣的，說(shuō)“唯有經(jīng)濟(jì)學(xué)這一門(mén)學(xué)科，會(huì)出現(xiàn)兩位學(xué)者互唱反調(diào)，而他們卻分享著同一個(gè)諾貝爾獎(jiǎng)”。
管理學(xué)似乎也是如此，有很多管理學(xué)理念互相站在對(duì)立面——然而這并不妨礙他們各自成立。
比如我們?cè)?jīng)解讀過(guò)的《朋克創(chuàng)業(yè)法(Business for Punks)》，里面有大量?jī)?nèi)容和《坦誠(chéng)相待》是互相對(duì)立的。前者強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)者自己獨(dú)斷專(zhuān)行，不要聽(tīng)取任何人的意見(jiàn)，團(tuán)隊(duì)要像一群海盜，而后者則強(qiáng)調(diào)了民主管理、相互尊重的價(jià)值。
這是因?yàn)楣芾淼姆椒ú⒉幌褚辉淮畏匠痰慕馐俏ㄒ淮_定的，在不同條件下，有不同的方法，甚至相互矛盾的方法，都很正常。
《坦誠(chéng)相待》適合那些希望平衡人文關(guān)懷和工作效率的管理者。這種管理理論能讓員工充分發(fā)揮自己的價(jià)值，讓他們覺(jué)得倍受尊重，同時(shí)也能讓企業(yè)更有效率、更好地發(fā)展。
選擇成為什么樣的管理者，這就和你的本性有關(guān)了。不用勉強(qiáng)自己，大哥也需要順勢(shì)而為。
