一、GE
GE比較突出的是注重團(tuán)隊(duì)精神和只有獎(jiǎng)勵(lì)沒有懲罰的激勵(lì)文化。
1、注重團(tuán)隊(duì)精神
對于員工的激勵(lì)，GE注重團(tuán)隊(duì)精神，加強(qiáng)情感聯(lián)系，每當(dāng)GE取得一些成績，都會(huì)把生產(chǎn)線停下來，大家一起去慶祝。今天在GE的各個(gè)部門，這種精神仍然存在。這種做法使激勵(lì)的力度不用太大，但是可以的到顯著的效果。
2、只有獎(jiǎng)勵(lì)
GE內(nèi)部有激勵(lì)文化，對員工基本上沒有懲罰方式，全是激勵(lì)。工作表現(xiàn)好，在薪資上就有體現(xiàn)，所以，GE內(nèi)部出現(xiàn)了這樣的懲罰的新說法：如果你沒有漲工資或晉升，就是被懲罰。
這種激勵(lì)文化是建立在高素質(zhì)員工的基礎(chǔ)上的，員工的自我認(rèn)同感很強(qiáng)，高淘汰率使大部分人都積極要去進(jìn)步，如果自己的工作一直沒有得到激勵(lì)，就意味著自己存在的價(jià)值受到忽視，許多員工會(huì)在這種情況下主動(dòng)調(diào)整自己，或者更加努力工作，或者辭職另謀發(fā)展。
3、和績效掛鉤
當(dāng)然，激勵(lì)和業(yè)績掛鉤是一種必然，GE的普通員工做出了成績，一般會(huì)得到薪金或股票期權(quán)。
對于高層管理人員，還看對公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。GE公司鼓勵(lì)鼓勵(lì)他們在工作上相互競爭，但不要有個(gè)人恩怨，將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對整個(gè)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。
4、公平公正
面對員工自身對報(bào)酬是否會(huì)感到公平的問題的處理上，GE以絕對的事實(shí)說話(如數(shù)字、圖表等)，通過給每個(gè)部門的員工劃分等級來評估員工業(yè)績，從而是給員工的報(bào)酬做到公平公正。
GE公司對員工有著一套相當(dāng)完善的考評制度。據(jù)說，CEO韋爾奇隨身都會(huì)攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個(gè)部門都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況。
這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才;次一些的是第二類，占15%;第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大;接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn);第五類是最差的，占10%，只能辭退他們。
根據(jù)業(yè)績評估，每個(gè)員工都會(huì)知道他們處在哪一類，這樣沒有人會(huì)抱怨得不到賞識(shí)。第一類員工會(huì)得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會(huì)得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎(jiǎng)勵(lì)。
二、IBM
IBM以業(yè)績?yōu)橥?，根?jù)業(yè)績實(shí)施激勵(lì)。
1、用業(yè)績說話
IBM是一家高績效文化的公司，IBM內(nèi)部有一句話”讓業(yè)績來說話”(Performance says)。
IBM員工薪金構(gòu)成很復(fù)雜，不會(huì)有所謂的“學(xué)歷工資”或者“工齡工資”。薪水和員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)、業(yè)績直接關(guān)聯(lián)。在IBM，學(xué)歷是一塊很好的敲門磚，但絕不是獲得更好待遇的憑證。
以前的IBM的激勵(lì)機(jī)制有著以下特點(diǎn)：工資差別小：過于強(qiáng)調(diào)福利，醫(yī)療福利、養(yǎng)老金、終身就業(yè)承諾、教育機(jī)會(huì)等眾多福利措施使IBM的利在美國公司中沒有第二家可以媲美。郭士納“再造”IBM之后，這一切已經(jīng)發(fā)生了徹底的變化。
如今的IBM施行的完全是一種績效工資制，是一種浮動(dòng)工資，一切以員工的績效為準(zhǔn)而不論員工的忠誠度或資歷如何。
IBM績效工資制的最大特點(diǎn)就是差別化，完全根據(jù)市場的變化與員工各自的工作績效而確定，以績效和個(gè)人貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，員工得到的獎(jiǎng)金也是靈活而不是固定的。
2、股權(quán)激勵(lì)
除了績效工資，IBM還將股權(quán)作為激勵(lì)員工的重要手段。
在福利上，經(jīng)過改革之后，IBM的福利待遇在總部位于美國的跨國公司中，仍舊是最慷慨的公司之一。
通過浮動(dòng)工資計(jì)劃、認(rèn)購公司股票和期權(quán)計(jì)劃、建立在績效基礎(chǔ)上的加薪計(jì)劃、福利計(jì)劃等一系列科學(xué)的工資激勵(lì)手段，IBM的員工的積極性與聰明才智被最大限度的挖掘出來。
3、職業(yè)發(fā)展空間
IBM為每一名“藍(lán)色精靈”提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展空間，提供具有競爭力的浮動(dòng)薪資、獎(jiǎng)金，完善周到的福利以及公司股權(quán)。
在職業(yè)發(fā)展上，IBM通過“接班人計(jì)劃”、“師傅徒弟制”等幫助員工成長與發(fā)展，公司的晉升制度靈活而透明，激勵(lì)他們成為出色的“藍(lán)色精靈”、“深藍(lán)”甚至“深深藍(lán)”。
“國際藍(lán)”培訓(xùn)師是全球化工作能力的“深藍(lán)”的必經(jīng)之路，也是對“藍(lán)色精靈”們最有效的激勵(lì)方法之一。
4、精神激勵(lì)
除了這些，IBM在經(jīng)營過程中對員工的激勵(lì)種類多樣，比如Bravo、Knowledge advantage、Execute Now、 One Team、Win IBM等。
這些獎(jiǎng)勵(lì)都以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的形式表貢獻(xiàn)突出的員工，比如，One Team award是一個(gè)一年一度的獎(jiǎng)項(xiàng)，在每年的員工大會(huì)上，公司會(huì)以這種方式獎(jiǎng)勵(lì)去年在成功項(xiàng)目或者重大事件中表現(xiàn)突出的所有員工。
三、聯(lián)想
聯(lián)想是一個(gè)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。
聯(lián)想的許多高管人員其實(shí)在公司工作時(shí)間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績。
在一個(gè)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。
在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。
技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。年底之前，聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個(gè)員工的能力如何，其社會(huì)競爭力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。
這項(xiàng)工作可以達(dá)到3個(gè)目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。
為突出業(yè)績導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。
2013年聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶自掏325萬美元獎(jiǎng)金分給員工，這與聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布的2013-2014財(cái)年第一財(cái)季業(yè)績表現(xiàn)有直接關(guān)系，根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，期內(nèi)總銷售額為87.87億美元，同比增長9.71%，凈利潤1.74億美元，較上一年同期增加3300萬美元，同比增長23.03%。
這也是楊元慶連續(xù)第二年自掏腰包為基層員工發(fā)放獎(jiǎng)金，在2012年6月份的董事會(huì)上，董事會(huì)因2011年聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)出史上最佳業(yè)績，根據(jù)公司的薪酬制度，楊元慶獲得比上一年度高出300萬美元的年度獎(jiǎng)金。
楊元慶認(rèn)為，他個(gè)人獲得的這筆獎(jiǎng)金，一線基層員工功不可沒，因此決定將公司業(yè)績增長給他個(gè)人帶來的福利，以特別獎(jiǎng)金的形式與普通員工分享。
這次獲益的員工仍是聯(lián)想全球在生產(chǎn)線以及一線從事基礎(chǔ)運(yùn)營工作的基層員工。這一年中國區(qū)員工可以分到2000元人民幣，海外員工可以拿到325美元，與獎(jiǎng)勵(lì)額度持平。
四、華為
華為的激勵(lì)注重精準(zhǔn)激勵(lì)，可以總結(jié)為一句話：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向基于價(jià)值貢獻(xiàn)以奮斗者為本的多元化激勵(lì)機(jī)制。
1、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向
很多企業(yè)在發(fā)展新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品或者開拓新區(qū)域的時(shí)候收效甚微，比如諾基亞發(fā)明了智能機(jī)，卻被以蘋果為首的智能手機(jī)廠商打敗了。
在技術(shù)、產(chǎn)品、戰(zhàn)略似乎都沒有問題的情況下，企業(yè)最終卻倒閉了，這其中的原因在哪里呢?我認(rèn)為，它們最核心的問題在于激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)不合理。
老團(tuán)隊(duì)沒有發(fā)展新產(chǎn)品、開拓新市場的動(dòng)力或者能力，而且新老業(yè)務(wù)還有潛在的利益沖突。另外，新產(chǎn)品、新市場發(fā)展的初期，因?yàn)闆]有太多經(jīng)濟(jì)利益的貢獻(xiàn)，成熟業(yè)務(wù)的預(yù)算和考核機(jī)制無法驅(qū)動(dòng)資源，無法調(diào)動(dòng)員工的積極性，最后新業(yè)務(wù)只能為別人做嫁衣。
基于這些前車之鑒，華為特別重視戰(zhàn)略牽引。在資源上投放高度聚焦戰(zhàn)略，在利益分配上傾向于戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，比如，聚焦于主航道的市場份額、大客戶、格局項(xiàng)目、"山頭"項(xiàng)目、未來業(yè)務(wù)等。
而這些戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，往往當(dāng)期并不能產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，因而無法通過獲取分享制進(jìn)行激勵(lì)，但是它對公司持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略意義特別重大，所以往往會(huì)為其設(shè)置單獨(dú)的激勵(lì)機(jī)制，主要包括：干部的晉升、配股、專項(xiàng)獎(jiǎng)等，以此進(jìn)行重點(diǎn)激勵(lì)。
2、基于價(jià)值貢獻(xiàn)
要理解價(jià)值貢獻(xiàn)，首先要理解價(jià)值創(chuàng)造，要明白哪些要素創(chuàng)造了價(jià)值。華為在《基本法》第16條明確規(guī)定：勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造公司的全部價(jià)值。
在上述定義的基礎(chǔ)之上，華為的奮斗者工程就是基于價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配的閉環(huán)來打造"以客戶為中心——不與客戶爭利;以奮斗者為本——不讓奮斗者吃虧"的奮斗者文化。華為圍繞這個(gè)價(jià)值環(huán)，以價(jià)值評價(jià)為支撐，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的良性循環(huán)。
為了實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)激勵(lì)，華為設(shè)計(jì)了兩種并行的分配機(jī)制，在一些獲取分享制難以施行的艱苦地區(qū)、環(huán)境特別惡劣的市場、新業(yè)務(wù)、新市場等，采用了評價(jià)分配制，即提前設(shè)定一個(gè)基準(zhǔn)獎(jiǎng)金包，平衡"瘦"的市場與"肥"的市場，并基于這個(gè)基準(zhǔn)獎(jiǎng)金包，再設(shè)定一些關(guān)鍵的考核事項(xiàng)時(shí)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。
3、以奮斗者為本
華為把員工分為三類：普通勞動(dòng)者、一般奮斗者、真正的奮斗者。
第一類是普通勞動(dòng)者，在華為，他們是12級以下的員工。針對普通勞動(dòng)者，華為保證他們的收入達(dá)到或略高于市場平均水平。
第二類是一般奮斗者，對應(yīng)杰克·韋爾奇的活力曲線，一般奮斗者大概是處于曲線中段的這部分人，他們大概占全體員工的60-70%左右。這部分員工盡管也有著奮斗的傾向，但他們不是積極的奮斗者，更多會(huì)期望每天下班之后能夠按時(shí)回家，能夠盡可能地保證自己的業(yè)余生活。那么，通過衡量，華為只要確信他們的輸出和貢獻(xiàn)大于公司所支付給他們的成本，就可以繼續(xù)留用。華為也會(huì)保證他們的報(bào)酬略高于市場水平。
第三類人就是華為公司所倡導(dǎo)的真正的奮斗者。他們愿意放棄安逸的生活，愿意為了自己的使命追求，放棄各種假期，放棄加班費(fèi)，他們是華為公司核心的奮斗者，是華為的中堅(jiān)力量。華為會(huì)將獎(jiǎng)金的分配、股票激勵(lì)、晉升和成長的機(jī)會(huì)優(yōu)先向他們傾斜，保證他們有豐厚的收入，并達(dá)到業(yè)界最高的收入。
看了這些國內(nèi)外比較有代表性的公司的激勵(lì)方式，不難發(fā)現(xiàn)，員工激勵(lì)真的不外乎物質(zhì)激勵(lì)、權(quán)力授予激勵(lì)、榮譽(yù)授予激勵(lì)、使命賦予激勵(lì)、目標(biāo)感召激勵(lì)、發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)。
其次，激勵(lì)機(jī)制都是以員工的業(yè)績考評制度為依據(jù)進(jìn)行的，國內(nèi)外都喜歡將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來，將正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)結(jié)合起來，實(shí)行末位淘汰制度。
但是，所不同的是，國外的公司更偏重于激發(fā)員工的競爭意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能，谷歌曾經(jīng)宣布谷歌員工年度獎(jiǎng)金中的25%將與公司在社交網(wǎng)絡(luò)市場的表現(xiàn)好壞掛鉤，允許員工將20%的工作時(shí)間用于創(chuàng)新。
國內(nèi)則更多的是力爭體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)，比如華為的以價(jià)值貢獻(xiàn)為導(dǎo)向以奮斗者為本。
