電商過去10年的發(fā)展與反思
如果用兩個關(guān)鍵詞來形容過去10多年電子商務(wù)的發(fā)展，那跑馬圈地和血腥競爭是再貼切不過了。
“天下武功唯快不破”是在互聯(lián)網(wǎng)界一直備受推崇的一個商業(yè)規(guī)則，電子商務(wù)10年多的發(fā)展基本上是各家企業(yè)一路狂奔，企圖以規(guī)?；蛘呤袌龇蓊~換取競爭優(yōu)勢的跑馬圈地的過程。電子商務(wù)披著互聯(lián)網(wǎng)的外衣，市場進(jìn)入者大部分也都是互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，很多人沿用了其他互聯(lián)網(wǎng)公司成功的慣用思維，在發(fā)展的初始階段不顧一切地圈用戶求規(guī)模，在經(jīng)營上也有很多非理性的行為，比較典型的是在“千團(tuán)大戰(zhàn)”時期各家團(tuán)購企業(yè)巨資投放廣告，并且不計(jì)成本和手段地用高薪挖人。但是電子商務(wù)歸根結(jié)底是一個有著濃厚傳統(tǒng)色彩的互聯(lián)網(wǎng)細(xì)分行業(yè)，涉及復(fù)雜的商業(yè)環(huán)節(jié)，而且電子商務(wù)本身的毛利率并不高，對資金的需求量卻很大，與其他高毛利、輕模式的純互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式有著根本性的不同。對電子的過度依賴使得很多企業(yè)的用戶體驗(yàn)令人失望，花費(fèi)巨額營銷費(fèi)用換來的新用戶最終能夠留存下來的非常有限，企業(yè)自身的造血能力不足，更難以形成核心競爭力，這使得很多企業(yè)的經(jīng)營目的不得已變得一切以融資為中心，有人將此形容為是一種擊鼓傳花的游戲，用前一輪的融資不計(jì)成本地做大規(guī)模，然后尋求下一個接盤者。
在市場還處于賽馬的階段，在企業(yè)還處于早期融資的時點(diǎn)，也或者是大家還沒有看明白這門生意的玩法，可能會有投資者愿意理性或者非理性地支持企業(yè)的發(fā)展。但是如果巨額的資金換不來企業(yè)核心競爭力的提升，投資者看到的只是越來越大的虧損，資本的泡沫終究是會破滅的，這就是進(jìn)入2011年下半年很多企業(yè)呼喊冬天到了的原因。可是我們看到行業(yè)仍然在高速成長，領(lǐng)軍企業(yè)的優(yōu)勢也在逐步擴(kuò)大，所以這并不是行業(yè)的冬天，而是企業(yè)融資的冬天，隨之宣告的是舊有的經(jīng)營方式已經(jīng)窮途末路。隨后多米諾骨牌效應(yīng)開始顯現(xiàn)，大量的企業(yè)宣告倒閉或者收縮戰(zhàn)線。
伴隨企業(yè)跑馬圈地過程的是血腥的競爭，其激烈程度不亞于任何一場戰(zhàn)爭，而價(jià)格戰(zhàn)則是競爭最外在的表現(xiàn)形式，其間往往還口水飛濺，精彩紛呈。在互聯(lián)網(wǎng)上價(jià)格更加透明，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本更低，這為價(jià)格戰(zhàn)提供了一個更加肥沃的土壤。不過很多企業(yè)迷失在了盲目的價(jià)格戰(zhàn)里，由于缺乏對自身核心競爭力的打造而造成“無降價(jià)無銷售”的局面，但是另一些企業(yè)卻利用價(jià)格的武器獲得了用戶的永久留存，并逐步引導(dǎo)用戶從對價(jià)格的關(guān)注慢慢過渡到價(jià)值上，京東就是其中非常典型的一個。
互聯(lián)網(wǎng)具有非常強(qiáng)大的輻射范圍和聚客能力，也因此具有更強(qiáng)的馬太效應(yīng)，同一種模式在市場上很難容得下三家以上發(fā)展?fàn)顩r良好的企業(yè)存在，并且零售業(yè)本來就是一個非常講究規(guī)模效應(yīng)的事情，沒有規(guī)模的業(yè)績是毫無意義的。正如貝索斯所強(qiáng)調(diào)的“這是一場比賽，誰第一個獲得了市場份額，誰就成了標(biāo)桿，別人繞過去是不容易的”。隨著大量的企業(yè)出局，除了一直就非常強(qiáng)大的阿里巴巴，京東也逐漸成長為另一個大型的綜合電商平臺。京東在夾縫中的成功在于其更好地滿足了消費(fèi)者對購物的期待，在所有人燒錢拼規(guī)模、打價(jià)格戰(zhàn)的同時，京東形成了自身的造血能力，也燒出了核心競爭力。
我國互聯(lián)網(wǎng)“人口紅利”時代基本結(jié)束，過去幾年水漲船高的發(fā)展模式將難以持續(xù)，企業(yè)不再有大把的低價(jià)流量和大量的新增用戶，企業(yè)管理的命題由如何拓展新用戶轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾翁嵘嫌脩舻膯挝粌r(jià)值貢獻(xiàn)，如何將別人的用戶更多地轉(zhuǎn)化為自己的用戶，而這背后都是對精細(xì)化管理的要求，這是擺在所有電商企業(yè)面前的一道永恒命題。精細(xì)化管理即是以用戶體驗(yàn)為中心，持續(xù)不斷地進(jìn)行品類、供應(yīng)鏈，以及服務(wù)等方面的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)成本與效率的最佳配比，注重增長的質(zhì)量和效益。
經(jīng)過10多年的發(fā)展，不僅阿里巴巴、京東等大型的電商平臺初具雛形，大量的垂直電商、傳統(tǒng)企業(yè)也進(jìn)行了很多生存試驗(yàn)，電子商務(wù)已經(jīng)從一塊生地變成了熟地，那么未來競爭的制高點(diǎn)之一就變成了差異化。京東需要在與阿里巴巴的平臺之爭中找到更多差異化的優(yōu)勢以求后發(fā)先至，垂直電商也需要有差異化的定位來尋找巨頭覆蓋下的生存空間，至于新進(jìn)入者就更需要在差異化上做足文章找到存續(xù)下來的機(jī)會。差異化可能來自供應(yīng)鏈效率的提升，以及產(chǎn)品、銷售方式和品牌塑造等方面的創(chuàng)新。
此外，傳統(tǒng)企業(yè)本應(yīng)當(dāng)是電子商務(wù)中舉足輕重的角色，在美國排名前十的電商企業(yè)中只有亞馬遜一家為純電商，而我國的傳統(tǒng)企業(yè)在過去大部分的時間里還基本上處于迷失的狀態(tài)，他們在思考電子商務(wù)的時候更多還只是一種銷售思維，將電子商務(wù)僅僅作為一個出貨的渠道，并且將其與線下的商業(yè)體系割裂地看待。這誠然與我國電子商務(wù)的發(fā)展階段和傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營狀況有關(guān)，但現(xiàn)在也是需要積極改變的時候了。電子商務(wù)應(yīng)該被視為一種企業(yè)的基本生存能力，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該從整體上來考慮電子商務(wù)的戰(zhàn)略和邏輯布局，并圍繞它進(jìn)行包含設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售，以及經(jīng)營管理等在內(nèi)的整個商務(wù)體系的改造或者重塑。經(jīng)過這樣的變化，傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)的實(shí)力將會在未來的舞臺上得到充分的展現(xiàn)。
總之，電子商務(wù)的野蠻生長已經(jīng)告一段落，其中雖然有很多非理性的行為存在，但其實(shí)也無法完全避免，企業(yè)之間比拼的是看誰能在非理性的市場環(huán)境之中保持著對商業(yè)本質(zhì)規(guī)律理性的尊重與堅(jiān)守。伴隨著電子商務(wù)“紅利期”的基本結(jié)束，不管是綜合性電商平臺、垂直電商抑或是傳統(tǒng)企業(yè)電商等，競爭的制高點(diǎn)正在過渡到另一個層面上。
未來電商玩法的大變數(shù)
總體來看，電子商務(wù)還是一個非常年輕的事物，現(xiàn)在你所看到的一切都可能只是一個雛形，也都處于未定之局，更重要的是電子商務(wù)未來的玩法可能會發(fā)生巨變。
在過去10多年電子商務(wù)的發(fā)展歷程中，基本上是阿里巴巴一家獨(dú)大的狀況，雖然京東、唯品會等企業(yè)也逐漸達(dá)到了相當(dāng)?shù)捏w量，但是從整體上我們沒有看到整個電商生態(tài)的繁榮。不僅如此，虧損幾乎成了全行業(yè)的一個常態(tài)，即便是完全依托于電商平臺的商家生存也是越來越困難，而與此同時，作為純平臺的阿里巴巴卻因?yàn)橛兄浅ｌn麗的業(yè)績,風(fēng)光無限。
有人說這是電商平臺發(fā)展戰(zhàn)略的迷失，其實(shí)這是我們過去所依賴的電商模式發(fā)展到一定階段必然會出現(xiàn)的問題。搜索在電商過去10年多的發(fā)展過程中扮演著非常關(guān)鍵的角色，它對電子商務(wù)的貢獻(xiàn)不僅僅在于是一個主要的外部流量入口，更重要的是絕大部分交易都是通過站內(nèi)或者站外的搜索完成的，所以我們看到對于幾乎所有的電商企業(yè)來說，不管首頁布局是怎么樣的，搜索框一定是放在最醒目的位置。淘寶依靠直通車賺得盆滿缽滿，即便是實(shí)際不涉足電商業(yè)務(wù)的谷歌等搜索引擎也依靠對搜索入口的把持在電子商務(wù)市場上占有非常重要的地位。
這就是我們過去的電商模式，基于搜索的電商，是電商的1.0版本。基于搜索就一定會走向中心化，大型的平臺逐漸通過海量的用戶和商品建立起壁壘，大者恒大，這也是互聯(lián)網(wǎng)時代的必然規(guī)律。而與此同時電子商務(wù)是一個非常復(fù)雜的零售業(yè)態(tài)，具有互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，同時又包含采購、倉儲，以及配送等傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的特色，它的發(fā)展成熟需要一定的時間。因此在電子商務(wù)發(fā)展的初級階段，企業(yè)很難在一開始就建立起自己的核心競爭力，建立起完善的造血系統(tǒng)，這個時候就非常依賴于一個中心化的平臺源源不斷地給自己輸血，其中最重要的就是流量。而這導(dǎo)致的必然結(jié)局就是平臺越來越強(qiáng)勢，活得也越來越滋潤，大部分商家由于為了生存的血液支付了高昂的成本而變得難以為繼，這就是今天大多數(shù)企業(yè)面臨的狀況。
不過今天我們看到電子商務(wù)的相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)越來越完善，企業(yè)也逐漸開始注重品牌的塑造，更加強(qiáng)調(diào)精細(xì)化的運(yùn)營能力，自身的造血能力也在隨之不斷地增強(qiáng)。自身造血能力的增強(qiáng)將逐漸減少對平臺的依賴，因?yàn)樗鼈冋谛纬勺约旱挠脩羧夯蛘叻劢z群。另一方面，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，微博、微信等社會化媒體的深入滲透，整個互聯(lián)網(wǎng)的流量格局正在逐漸發(fā)生顛覆性的變化，呈現(xiàn)碎片化的趨勢。而且在這樣一個“人人都是自媒體”的時代，企業(yè)也開始有了更多發(fā)聲的渠道，用戶獲取與互動的辦法，從而可以不斷減少對平臺的依賴，在這方面小米其實(shí)已經(jīng)給我們做出了表率。
電商1.0是以產(chǎn)品為核心，基于搜索模式的電商。未來，在企業(yè)自身造血能力不斷增強(qiáng)、移動互聯(lián)網(wǎng)碎片化流量和多樣化消費(fèi)場景的推動下，電子商務(wù)將會逐漸呈現(xiàn)一種去中心化的趨勢，而對價(jià)值觀和參與度的販賣將會成為電商2.0的核心，也就是說2.0的電商企業(yè)要努力與消費(fèi)者創(chuàng)造更多的情感連接方式。未來，優(yōu)秀的電商平臺將會繼續(xù)存在，但更多的是作為基礎(chǔ)設(shè)施承擔(dān)工具與服務(wù)的職能，而不是像今天一般的強(qiáng)勢和多金，這樣的情況是電子商務(wù)發(fā)展到今天這個階段所獨(dú)有的特色，不會持久，也不能持久。
總之，不管是對于平臺還是其他電商，玩法正在逐步地發(fā)生著改變，這種改變將帶來電子商務(wù)生態(tài)圈的真正繁榮，而不是電商1.0時代一家獨(dú)大“吃肉”的狀況。
萬變不離其宗的商業(yè)規(guī)則
我們現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境正處在巨變的過程中。隨著企業(yè)電子商務(wù)經(jīng)營能力的不斷提升，隨著與移動互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的智能終端和各項(xiàng)技術(shù)的發(fā)展，電子商務(wù)本身的商業(yè)模式和競爭規(guī)則也會在潛移默化中發(fā)生著改變。前方?jīng)]有終點(diǎn)，只有無休止的競爭，也沒有任何一家企業(yè)是絕對安全的。
但在紛繁蕪雜的商業(yè)變幻之中，總有一些基本的規(guī)則是可以把握的，對它們的堅(jiān)守是企業(yè)無往而不利的重要依仗。對于電子商務(wù)企業(yè)來說，無論在任何情況下都要始終保持對兩個問題的高度關(guān)注：如何以最經(jīng)濟(jì)的方式盡可能多地獲取用戶，以及如何讓用戶盡可能多地留存下來。
作為企業(yè)要始終堅(jiān)持以用戶為中心，無限地貼近用戶。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，更是要密切關(guān)注技術(shù)和產(chǎn)品變化的最新趨勢，認(rèn)真地把握消費(fèi)者的消費(fèi)心理和消費(fèi)習(xí)慣，出現(xiàn)在用戶耗費(fèi)時間的地方，與他們建立更多情感上的連接。
不過，電子商務(wù)10多年的發(fā)展歷程還告訴我們，將用戶吸引過來只是完成了所有工作的10%，更為關(guān)鍵的是如何將用戶留存下來，這是真正體現(xiàn)一個企業(yè)經(jīng)營內(nèi)功的方面。將用戶留存下來的核心是提供能夠滿足他們期待的用戶體驗(yàn)，即產(chǎn)品優(yōu)、價(jià)格低和服務(wù)好。這背后是對企業(yè)供應(yīng)鏈把控能力和效率的要求，也是企業(yè)精細(xì)化運(yùn)營能力的體現(xiàn)。
總之，對用戶的關(guān)注始終是萬變不離其宗的商業(yè)規(guī)則，因?yàn)樽罱K決定企業(yè)成敗的只有用戶，得民心者贏天下。
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